ייעוץ אסטרטגי > כלים אסטרטגיים > מודל מחזור חיי מוצר

מודל מחזור חיי מוצר PLC


מחזור חיי המוצר משווה כל מוצר למשהו חי שנולד, צומח, מתפתח ומת בסוף. רק מהתפיסה הזו המסקנה האסטרטגית היא שהפירמה כל הזמן צריכה לפתח מוצרים חדשים, אחרת לא יהיה עתיד לחברה.
מחזור חיי מוצר (להלן גם PLC) מתייחס לענף ולא למותג (אין PLC לבמבה, לקולה).
מחזור חיי המוצר לא מדווח על לוח זמנים, לא לגבי משך המחזור ולא לגבי כל שלב. משך המחזור משתנה מענף לענף.
לכל ענף יש נקודת מקסימום היא נקודת הפוטנציאל של השוק. מודל ה PLC טוען שמעבר לנקודה זו אין מכירות. אין יכולת לדעת את נק' המקסימום, ניתן רק להעריך אותה (ופה הבעיה – מומחה אחד יכול לטעון שהענף בצמיחה והשני יטען שהוא בבגרות, ולא ניתן להגיד מי צודק). חשוב להעריך את נקודת הפוטנציאל כדי לדעת באיזה שלב של ה PLC נמצא הענף.
בפועל העקומה היא גלית (מסומן), מה שיכול מאוד לבלבל. כל שן בגרף יכולה להמשך שנים. שן יכולה בטעות להתפרש כדעיכה (משבר ההי-טק בשנת 2001 – בדיעבד, זו לא הייתה דעיכה אלא שן).
טרטגיים. פורטפוליו עסקי של רמת התאגיד יכלול את סט היחידות העסקיות על פני הכלים, פורטפוליו עסקי ברמת היחידה העסקית יכלול את סט המוצרים של היחידה. פורטפוליו עסקי של שוק המטרה יכלול את סט המותגים של הפירמה בשוק המטרה.

שלבי ה PLC:

  1. חדירה – תחילתו של שלב זה היא בחדירה של פירמה (ביום שפלאפון חדרה לשוק נוצר ענף חדש של טלפונים סלולאריים).
    עיקר המשימה של הפירמה: מו"פ ושיווק. מו"פ – התאמת המוצר למסה הגדולה של הצרכנים שעדין לא נכנסה. המו"פ צריך לעבוד מהר כי המסה הקריטית של הצרכנים תכנס רק כשהציבור יהיה מרוצה. שיווק – צריך לעבוד על מודעות ושכנוע – למה המוצר החדש מתאים לצרכי הצרכן ולתועלות שלו.
    שלב החדירה הוא שלב עתיר סיכון והשקעה ורוב המתחרים לא חודרים בשלב זה (הם חודרים בשלב הצמיחה). כ 70-80% מהחברות בשלב זה נכשלות.
    מי שכן חודר בשלב זה חודר בגלל הרצון לתפוס עוד לקוחות ובגלל הרווח העתידי.
    פרמטר של רווח לא רלוונטי בשלב זה. כן משמעותי המכירות – ככל שיש יותר מכירות כך הסיכויים לעבור את השלב הזה גבוהים יותר.
  2. צמיחה – הצרכים הגיעו למסקנה שכדאי לרכוש את המוצר. מסה קריטית של צרכנים נכנסת, ואיתה נכנסים עוד מתחרים / עוד פירמות.
    כל מתחרה נכנס עם ערך נוסף (שינוי נוסף) ולכן המסקנה האסטרטגית לפירמות היא לעבוד חזק על מו"פ (לשכלל, להוסיף) והשיווק צריך לעבוד על "שיווק מותגי" (יצירת בידול).
    מבחן הפירמה בשלב זה הוא נתח שוק ולא רווח / רווחיות. פחות נתסכל בדוחות הכספיים על רווח, נסתכל על המכירות. המכירות צריכות לגדול לפחות באותו גודל שגדל השוק.
    נתח השוק הוא קריטי כי נתח השוק איתו מגיעים לבגרות הוא זה שיישאר גם בבגרות (טענה קצת קיצונית אבל בהחלט משקפת).
  3. בגרות – השוק לא גדל. הצרכנים מפתחים נאמנות מותג. ישנה הרגליות.
    בשלב זה המוטיבציה לתחרות נמוכה יחסית. בד"כ זהו השלב שבו Win – Win תופס. בשביל שפירמה תגדל היא צריכה לגנוב לקוחות מהמתחרים, מה שיעורר תגובה חזקה מצד המתחרים (לא משתלם לצאת למלחמה).
    בגלל הצורך לגנוב נתח שוק ממתחרים והחשש מתגובתם המוטיבציה של כניסת פירמות חדשות לענף נמוכה.
    גבולות נתח השוק הם פחות או יותר גבולות של שיווי משקל. מה שמסביר את הטענה שבשלב הצמיחה חשוב לפירמות להשיג כמה שיותר נתח שוק.
    הטכנולוגיה ידועה והיכולת לבדל או לחדש – מינימאלית.
    המבחן העיקרי הוא רווח ורווחיות. אולי אף נשתמש בפארטו (80 – 20) כדי להגדיל רווחיות.
  4. דעיכה – ירידה בביקוש של הצרכנים, משתי סיבות אפשריות: 1. כניסה של מוצר תחליפי טוב יותר 2. שינוי טעמים של הצרכנים.
    יש מכירות, אבל יורדות. הקונים הם קהל שבוי שנוח לו עם המוצר הנוכחי. ניתן אפילו להעלות מחיר.
    האסטרטגיה העיקרית היא הגדלת רווח. כדי להגדיל רווח: פיטורי עובדים, חיסול פונקציות כמו אבטחת איכות ועוד – קיצוץ עלויות מאפשר רווח למרות שהמכירות יורדות.
    ברגע שהמכירות לא מכסות את ההוצאות (למרות הקיצוץ) – יש לעזוב את הענף.